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碧水源困局 | 設備、工程，2選1？
這兩年，整個環保圈的企業幾乎都把油門踩到了底，上演了環保版“生死時速”。
眾多企業中，跑的最快當屬圈子里的兩家龍頭企業。
這其中一個你一定不陌生，因為最近油門才得太猛，突然發現油箱里沒油了，資金鏈困境被新聞報道的很多，這位是大名鼎鼎的東方園林。
另一個龍頭則是我們今天要談的主角，碧水源。面對千載難逢的做大機會，碧水源的油門也踩到了底，不過結果沒東方園林那么慘，但也出現了問題。
碧水源踩了一路油門，最后發現掛在了空檔上。投的錢越來越來，生意越做越大，讓人困惑的是公司的市值不升反降，大家甚至認為碧水源已經不再是當初的碧水源。
作為環保行業的絕對霸主，當初以創新者的身份殺進行業，一路靠創新問鼎環保第一龍頭。
如今到底遭遇了什么樣的困境？
01
從代理到取代
碧水源搶占藍海的背后？
學者出身的文劍平，具有深厚的行業技術背景，這讓他在開始這段創業之前就看透了環保行業本質，技術驅動。
創業初始，碧水源在技術上的進展并沒有那么順利，那時很多碧水源的項目都是靠進口國外的膜來配套。
從創業到研發出第一代自己的膜，碧水源用了十年時間，而這僅僅是第一代，無論是性能還是成本都沒有競爭力。
文劍平意識到技術沒有資本的支持很難取得快速和大幅度的突破。他預計如果靠自己，從第一代膜迭代到第二代膜至少還需要三年的時間，而那時環保行業已經開始進入軌道，市場的釋放速度很快。
時間上的消耗肯定會貽誤戰機，所以引入資本是一條必須要走的路，結果證實在那個節骨眼上，的確是資本讓碧水源抓住了機遇。資本的助推，讓碧水源的研發團隊迅速壯大，大大縮短了產品的迭代時間。
從一開始的依靠進口國外的膜產品在國內銷售到最終實現研發和生產，碧水源在MBR技術領域實現了逆轉式的超越。
說起來簡單，但做起來絕非易事。
碧水源具體是如何一步步構建起自己的護城河？
第一板斧：挖地千尺——做透一點延展到線
碧水源在膜技術領域完成了全方位的突破，微濾膜（MF）、超濾膜（UF）、超低壓選擇性納濾膜（DF）和反滲透膜（RO），悉數應盡收囊下。
與此同時還打通MBR領域的全產業鏈。從膜材料研發到膜設備制造再到膜工藝應用，碧水源實現了一條龍服務。
從單點技術的突破到產品的一條龍全產業鏈構建，碧水源已經實現了在膜法水處理領域的壟斷地位。目前國內市場份額高達75%，而膜工藝在水處理行業占據15%左右的份額，也就說碧水源通過膜工藝實現了整個水處理行業10%的市場占領。
第二板斧：價格碾壓——大幅度降低價格
膜在環保行業是一個特點極為鮮明的工藝，因為它具有很強的兩面性，一面是極好的效果，出水穩定、排放標準高；另一面是價格很高，讓大型項目望而卻步。
如此鮮明的長板和短板，行業里對膜工藝一直心存懷疑。
有人認為膜技術太過于局限，無法大規模應用，所以不具備太強的商業價值；而另一部分人看到了這局限性中帶來的機遇。
什么叫機遇？能解決難題就是機遇，解決的難題越大越難，機遇就越大。把好工藝做穩定性大幅提升，成本大幅縮減，能夠大幅度拓展其應用場景，就是一個千億級的商業機遇。這就是技術創新創造的藍海市場。
碧水源的第二板斧就是解決了這個問題。無論是國內產品還是國外產品，碧水源通過前兩板斧把產品的競爭力大幅度提升，甚至實現了對國際MBR巨頭美國GE的逆襲。
第三板斧：儲備未來——戰略技術儲備
前兩板斧讓碧水源贏得了當下，一舉成為環保行業的第一龍頭企業。但對于技術的最求并沒有停止。
一個靠技術突破實現藍海奇跡的企業，最明白技術對企業戰略的重要性。如果停留在原地，那即便是自己創造的藍海也會很快變成紅海，唯有不斷的創新，才能保持企業的競爭力。
所以碧水源在業務擴張的同時，利用資本的優勢，大幅度提升了研發的投入，構建了環保行業最強大的研發團隊。
如今，業內的人最忌憚碧水源的不是它當下在MBR市場上的絕對壟斷地位，而是它已經儲備了未來十年中國環保在污水處理方面的技術，這才是碧水源最可怕的地方。
中國未來對于污水廠的提標改造，每一次的提標釋放出巨大的市場，而碧水源現在就已經做了足夠好的準備。
儲備了未來的技術，就是提前占領了未來的市場。
02
破局而出的智慧
強大的toG拿單能力，背后靠什么？
技術是碧水源的護城河，但護城河是防守用的，要想做大光有護城河還不夠，還需要有大規模的殺傷性武器用來進攻和開疆拓土。
即便擁有了絕對的技術話語權，在行業過的比其他設備公司要體面些，但碧水源仍然面臨一個同行都會遇到的大難題，如何實現在規模上質的飛躍。
這是環保行業設備公司的共性問題，規模之所以做不大，這其中主要是三個方面原因的限制：
一是，環保行業細分領域眾多，每個細分領域的市場容量規模有限；
二是，即便你選擇的領域市場容量足以誕生巨頭，但行業里競爭激烈，大多數技術很難實現壟斷性的效果；
三是，設備公司在環保行業的商業生態中處于下游供應商的位置，很多時候有沒有訂單取決于和大的工程公司的合作，換句話說就是受制于人。
對于前兩個制約因素，碧水源通過技術創新解決了。MBR其實本來并不是一個能夠大規模應用的技術，其中有一個重要的原因就是貴。貴就意味著高成本，高成本對于規模來講就是天生的敵人，再加上環保行業主要是政府買單的一個行業，那就更是難上加難。
碧水源解決了這個又大又難的問題。技術上的創新帶來的成本的大幅下降，是碧水源打入市政工程極為關鍵的一步。
技術上的突破性進展幫助碧水源同時解決了市場容量和技術壟斷的問題，最后還剩下第三個大難題，那就是訂單上的受制于人。
單純的賣設備是一個不錯的商業模式，很多國際巨頭也是這么做的，很多投資機構也很買賬。這主要有三個原因：
一是，簡單。簡單就意味著高效，設備公司只需要專注于產品的打磨和升級；
二是，風險可控。設備公司不會直接承受工程上的不確定風險；
三是，毛利高。做設備的毛利數倍于工程，現金流也非常健康。
但這個模式在環保行業生存的并沒那么美好。
環保行業有自身的特殊性，特別是市政領域，多以工程為載體，設備公司只是配套商。所以，如果掌握不了第一個環節，也就是工程的主動權的話，設備的議價能力會大大降低，甚至有時候壓根就拿不到訂單。
所以碧水源要想做大，就必須在商業模式上實現突破。
接下來面臨的任務就是搞定工程，掌握訂單的主動權。這里面包含了兩大塊工作：
一是構建自己的工程能力
碧水源選擇通過收購久安集團迅速補齊了在工程領域的短板，這一動作不僅讓碧水源具備了成熟的工程的能力，也讓久安集團實現了跨越式的發展。
二是搞定政府，拿到訂單
市政是典型的toG（G：政府）業務，搞定訂單就意味著要搞定政府。一談到搞定政府很多人就會想到行賄，這招已經不好使了。任何手段的使用都有其大環境背景的影響，如今國家要真刀實槍的搞好環保，那搞定政府最核心的是什么？
正真的幫助政府解決當下棘手的問題，也就是政府的剛需。
那在環保上，政府遇到的難題是什么？
是一方面要快速搞環保與另一方面又沒那么多錢去搞環保的矛盾。所以，要想搞定政府就必須為證搞定錢的問題，這也是為什么環保行業會出現BOT和PPP的形式，這些形式的本質都是為政府解決因為錢的問題而沒辦法快速推薦環保項目落地的問題。
總結一句，只有出錢出力為地方政府解決水污染問題，才能拿到政府更多訂單。
至此，碧水源一手掌握了工程的主動權，另一手掌握了幾乎具備壟斷性質的技術能力，碧水源的發展進入到了爆發期。
03
困局漸現
創新帶來的副作用
“成也工程，敗也工程。”
這是環保行業里被談到最多的一句話，也是形容當下整個環保行業最合適的一句話。
當然碧水源并沒有出現重大危機，對比最明顯的是，同樣跑在拿單龍虎榜上的東方園林已經身陷囹圄，工程上拿單的激進拖垮了自己的小身板。
雖然沒有像隔壁的友商那般悲慘，但碧水源的困境也已經暴露的非常明顯，如果不做出改變，走到友商那般境地好像只是時間問題。
用一句市場上流行的話來講就是，碧水源不酷了，從一家高科技公司變成了一家工程公司。
這背后折射出的是碧水源賺錢效率的下降。
作為曾經創業板上環保板塊的第一白馬股，碧水源第一次爆發就是大量的設備銷售，那時候的利潤是極高的。
一位曾經在碧水源的內部朋友透露，以前公司的毛利可以達到70%，投資人每年看到利潤，開心的嘴都合不攏。而如今隨著工程業務的增加，公司的毛利在急速下降，更要命的是資金壓力也與日俱增，大量的墊資和借貸讓碧水源的身軀越來越沉重，投資人的臉色也變了。
這也直接導致了另外一個問題，碧水源的市值不升反降。最近幾年碧水源的業績翻倍，利潤翻倍，但唯獨市值在縮水，大幅度縮水，從巔峰的600億，蒸發至如今的280億。
生意越做越大，錢越賺越多，這本來是一件好事，但在市場看來，碧水源已經不再賺錢了。
什么叫賺錢？
本來投入100能賺30，投入1000能賺300，但現在投入10000賺了500，前后相比，投入增加（生意變大），但賺錢的能力急劇下降，邊際收益是急劇遞減的。這對商業來講是一個很大的問題，再加上隨著投入的增加，現金流的壓力被放大，資金的穩定性也是個巨大的問題。
文劍平也意識到這個問題，所以最近也一直在公開場合強調，碧水源要回歸主業聚焦核心，但這句話是為了安慰市場還是真的要縮減工程回歸主業，只有文劍平自己最清楚。
撇開市場的擔憂和我們固有的偏見，到底該如何抉擇是正確的，可能也是碧水源在現階段戰略上的一個大難題。
04
戰略該如何取舍
設備和工程是不是2選1
1. 設備和工程2選1，背后的傳統邏輯
設備公司做工程就會走向消亡的魔咒一直存在，所以設備和工程經常是擺在大家面前2選1的問題。
之所以會出現這樣的選擇困境，背后最重要的就是從設備或者說一家高科技公司到一家工程公司，這其中會導致公司兩個負面的問題：
一是資金使用效率的降低；
二是回款風險的增加；
只要沾手工程，這二者幾乎是同時出現的風險，這也是導致公司經營風險出現重大危機的直接原因。所以，面對這樣的困境，設備公司一般都會選擇盡量少碰工程。
這是行業里一直存在和默認的決策邏輯。
2. 到底什么才是戰略取舍決策的依據
公司的發展會經歷三個階段：初創期、增長期、轉型期。每個時期都會面臨戰略上的調整，這是所有創業者的必答題，答對了公司會迎來新一波的發展，答錯了公司會進入蕭條甚至消亡。
面對戰略的取舍，有沒有一把尺子或者一個依據能為做決策提供參考？
還真有，商業世界也有商業世界的規律。無論什么行業，面對業務的取舍都有一個最根本的考慮因素：
效率。
這個效率不僅僅是對內的比較，也是和行業里優秀公司的對標。
美國GE是一個典型的多元化經營的公司，戰略取舍是經常會面臨的問題。在它的決策智慧中一個條是被商業界所認可，那就是如果自己的旗下的業務無法做到所屬行業的前三名就必須砍掉。
這背后就是用效率這把尺子在指導決策。
效率這把尺子在環保行業同樣適用，設備和工程是不是2選1？這要看公司所涉及的這兩個板塊是不是都能做到行業頭部位置。
而不是簡單的因為工程效率低賺錢慢就砍掉工程，如果工程的競爭力做到行業前三，完全沒問題，再加上工程對設備的協同效應明顯，這種協同效應也會帶來效率的提升。
反過來講，我們如果決定砍掉工程，那一定是因為做不好工程，做不到行業頭部的位置。
商業世界里，變化的東西太多，干擾我們的因素也很多，但這其中有一個東西是不變的，那就是效率，效率高的企業優先存活。
企業的成敗，最終比拼的就是效率。能領先對手10%，你可以生存；能領先對手30%，你可以發展；能領先競爭對手數倍，你可以顛覆。